リーダーやってて一番嫌なのは、部下同士の衝突【コンフリクト】です。
仕事の生産性が下がるし、なんだかそこまでこだわる？って内容だし、
なんなら矛先こっちに向いたりして、最悪貴重な人材が離れていっちゃったりとかして、
何も良いことないですよね。
ただ、人が集まる組織である以上は、コンフリクトは必ず起こります。
残念ながら、必ず起こります。（念押し）
今回は、そんなコンフリクト（ここではタスクコンフリクト）で、
上手く組織を成長させることができた事例をシェアします。
- 組織にコンフリクトはセットです
- コンフリクトはイシューの特定へのヒントです
- コンフリクトを制する者はマネジメントを制す！
コンフリクト解決の事例
コンフリクトの発生
私のチームでは、新人研修チームと管理チームに別れていて、
新人研修チームは従業員を入社からある程度一人で仕事ができるまでを目標に
管理チームは従業員を育成し一人前まで育て安定稼働を目標に稼働しています。
その間で起きたコンフリクトが、
管理チームから、研修の内容が悪いとの意見でした。
管理チームに上がってくる新人が、何も仕事ができていないという内容。
一方、研修チームは必要なカリキュラムは終えているし、
ある程度一人でできる基準を儲け、チェックして合格させているといっています。
研修チームがある組織では結構あるあるな話じゃないでしょうか？
コンフリクトからイシュー（課題）を特定する
研修チームも管理チームもお互いに仕事でベストを目指すといった点は、
統括するリーダーからは疑いようの無い仕事ぶりです。
「まぁまぁ、みんな頑張ってるんだからさ」って、
そこで諦めたらマネジメント放棄（試合終了）ですよ！
このコンフリクトを活かすのがチームマネジメントです。
リーダーはしっかり中立を意識して、否定せずに意見を真摯に聞いてみましょう。
- 業務知識が不足して仕事にならない
- 一次情報だけで詳細を確認せずに上司に質問をする
- 質問に回答した内容で作業を実行しない
- 定型業務は一人で完結できる
- わからない事は上司に質問をする
ここで顕在化した課題は、
管理チームの①と研修チームの①から、
新人のスキル習得のゴールずれていること。（課題①）
管理チームの②③と研修チームの②から、
実務でしてほしい行動と研修チームの研修内容がずれていること。（課題②）
問題解決しよう
ここまでくればあとは問題解決です。
課題①については、レギュラー業務は研修で、
イレギュラー業務は実務それぞれ習得する事として、
さらにイレギュラーの線引きをする為、
両チームの代表者でディスカッションし現実的な落とし所を決めました。
課題②については、不明点発生から作業再開方法までのプロセスを作り、
そのプロセスを研修のロールプレイングに取り込む事で
新人さんの質疑前後の行動に差異をなくす事としました。
するとなんという事でしょう。
コンフリクトがチームの成長に繋がったではありませんか。
スキル認識の差異を無くすことで管理チームが新人に過剰な期待をせず、
質問のプロセス化で新人の生産性向上と質問を受ける側の工数が減り、
余剰リソースを成長業務に充てる事が出来ました。
コンフリクトはイシューへのヒント
コンフリクトは物凄く面倒ですが、
真摯に向き合って見ると、組織のイシュー（課題）が見えてきます。
逆に言うと組織と取り巻く環境は常に変化するので、イシューの無い職場はありませんし、
イシューがある分、コンフリクトは必ず発生します。
その点を意識できると、
コンフリクトをポジティブに受け入れることができると思いますし、
コンフリクト＝組織成長のチャンスというマインドセットができると思います。
まとめ
私のマインドセットは
「コンフリクト嬉しいです！コンフリクト美味しいです！」です。（ドM）
もし「またあいつらやってるよ、、、」とか放置しがちであれば、
自分にマインドセットして、話を聞いてみましょう。
コンフリクト発生→問題の抽象化→イシューの特定→問題解決までは大変ですが、
手をつけていないなら意外とあっさりした解決方法が見つかるかもしれませんよ。
そしてそのスキームはマネジメントの本質だと思います。
以上、みなさんの人生の判断材料となれば嬉しいです。
最後まで読んでいただきありがとうございました。
